推荐理由

从绩效考核看敏捷是一个以终为始的角度。以往看敏捷相关的内容，很多是讲敏捷本身的技术、方法，虽然对度量有所涉及，但仅是从“指标”的角度。

敏捷变革作为组织管理的一部分，绩效考核是最终评价其价值和成果的手段。敏捷不是毫无目的做事。敏捷变革的出现是对于我们的绩效考核习惯提出了一个挑战。我们必须去了解挑战，知道挑战了什么。本书为我们思考这个问题提供了曾有意无意忽略的维度。

敏捷团队绩效考核的重点自然要聚焦在“敏捷”二字。本书帮助我们重温了绩效考核的目的和设计思路。

绩效考核目的 

无论何种绩效考核方法，都服务于两个目的：一个目的是帮助组织达成目标；另一个目的是激励员工。

有时候我们过度关注于KPI还是OKR而忘记了为什么要这么做。当开始探讨敏捷团队时，有的人又着急于搞到KPI以走捷径的方式进行绩效考核。

所以，应该是在明白绩效考核的目的之后，再去考虑我们要去解决的问题是什么。问题要放进具体的场景中分析并识别出正确的选择路径。

但凡不以目的为导向的绩效设计都是本末倒置。最终只会在错误的道路上狂奔而不得要领。

定义 

“绩效考核是指考核主体对照工作目标，建立相应的绩效标准，以标准为指导，跟踪员工的工作过程，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。”

本书对绩效考核做了一个界定。以信息时代为线，之前的称为“普通绩效考核”，之后UVCA时代的称为“敏捷团队绩效考核”。

作者没有用“传统”而是采用“普通”，虽不知道深意，但这一点和我有共通的地方。我也不太喜欢用“传统”来划分当下和过去。因为当下不是和传统的割裂，而是对传统的继承和光大。

不论是“普通绩效考核”还是“敏捷团队绩效考核”，都应遵循定义中所描述的逻辑进行设计。

适用范围 

敏捷方法并非适用于一切行业和岗位。所有“快速试错”的领域都属于敏捷方法的适用范围，其项目特点是工作范围、进度和风险等方面的不确定性较高。。

敏捷团队对协作和成员要求比较高。不仅协作要高效，而且成员更要一专多能，多元化互补。

灵动、自驱且适应力强的团队要面对的是世界的易变性不确定性、模糊性和复杂性，以变应万变。所以，自管理的小团队作战就是敏捷赖以生存的基础。

大的有大的管法，小有小的玩法。敏捷团队绩效考核就是以大目标为导向，对小团队的冲刺进行激励。最终通过各个小团队的成功达成大目标的实现。

软技能 

对于敏捷团队所需的绩效考核方法，至少能够满足以下条件：

● 提高软技能的考核权重。
● 重激励，轻考核。
● 响应变化高于遵循计划。
● 激励方式多样化。
● 帮助组织持续改进。

敏捷团队绩效考核和普通绩效考核有一个非常大的差异，这个体现在“软技能”的培养方面。敏捷团队特别重视对软技能的培养，并将其称之为“敏捷领导力”。

“外交能力、协调能力、推进能力、监督能力、凝聚能力等难量化，难考核，但这对敏捷团队而言是至关重要的，它们常被称为软技能。”

作者特别强调在敏捷团队中要提高软技能考核权重。正是因为软技能的主观性太强，所以才会带出其它的评估手段（如360度评估等）来弥补难以客观、不够量化的问题。

总体而言，敏捷团队的绩效考核不是简单的物质激励。对“人”的关注，对“工作意义”的关注，对“个人价值”的关注才是敏捷变革对敏捷团队绩效考核的要求。

方向一致 

敏捷方法主张灵活应变；敏捷方法主张人们尽可能地互相支持和协作，认为个体和互动高于流程和工具；敏捷方法主张为了获得更高的团队绩效，管理人员应当授权员工、激发员工的斗志、满足员工的内在驱动力。

虽然“敏捷向左，考核向右”，但是“敏捷变革要想成功，绩效考核的方向就必须与敏捷的方向保持一致。”

如果要讨论敏捷团队绩效考核与组织的绩效考核关系，那么一般是表明敏捷团队可能是这个组织的敏捷试点。这就会带来一个试点敏捷绩效与组织既有绩效之间的关联与适应问题。

小团队的敏捷绩效考核的推进对于组织来说需要一个探索过程。结合敏捷的方法对敏捷团队绩效考核进行质量回顾，快速迭代并监督改进。于是考核频率、定性质量、沟通方式、授权程度等都将成为多维度验证小团队绩效考核实施质量的手段。

只有敏捷方法融入到组织的绩效考核体系，我们才能说敏捷团队绩效考核在组织中得到了确立。
 

平衡计分卡是一个不错的选择，它能平衡员工在财务绩效、客户满意度、公司流程优化，以及员工学习与成长方面的投入，保证每个领域都能获得相应的资源和投入，避免一切都以财务绩效的结果为导向所带来的对员工激励因素的牺牲。

在OKR体系中，员工对“做什么”来满足组织的目标具有一定的决策权，于是他们有机会承担更多的责任。在OKR设置目标时，也主张设置具有一定挑战性的目标，以满足一定的激励因素。

360 度评估可以用于检测激励因素建设的成果。
 

—— 管婷婷《敏捷团队绩效考核》